数字化应该淘汰大部分零售中层?

作者: 上佳 来源: 联商网 2019-10-04 11:15

从行业实操的角度,目前很多企业的实操水平,可能与头部平台比,还处在比较low的阶段。对于数字化,需要我们从更多的维度和角度来判断它的价值,它的意义和他的未来点。

第一、行业数字化认知与践行中间还有巨大鸿沟

我们先来看,对这个事情的认知。虽然说从大的趋势上讲,整个行业对他的判断,对他的相信,是一致的。但具体的行业,具体的企业,甚至企业的决策者,真正理解的程度差别非常的大。他表现在几个方面:

第1个可能不重视。高层更加重视财务数据的表现,对于数字化这种问题,更多是利润导向的考虑,这没错,但问题在于格局,这个格局会决定未来;在效率,在经营影响方面的重视度,并没有那么高,没有那么迫切。

第2个可能无能力。决策者也很重视,但在公司的具体价值链路中,需要打通的节点太多,组织缺乏足够的时间和财务成本,这是企业无法完全做到的。

第3个可能是续航力不足。可能是高层也很重视,也愿意投入,但是在具体的细节执行上,要追赶持续的行业迭代和消费需求升级,持续能力不足,而数字化这个东西,一定是需要持续升级。

因为这些情形的存在,所以我们会发现,数字化这个事情,我们耍耍嘴皮子容易,真正落地是任重道远。

这是我们反映的一个现实,要把这些事解决掉,我们已经有足够足够多的工作来做,如果企业能把细节摸透,如果行业能把障碍打通,相信中国的数字化,一定非常先进的立足于世界,这是一种时代使命!所以就我们谈这个事,可能我们需要一种态度,这个态度叫:我有责任,这是我们真正能创造中国奇迹重要的前提,否则,机会也好、陷阱也好,都只停在我们的议论上。

第二、数字化机会来自于认知升级和需求现实的革新红利

我们回过头还是要看,数字化到底有什么机会?什么时候的机会?因为不同的公司、不同的市场、不同层级、不同的技术实力机会程度不一样,我们没法大一统定义,只能提取大的方向去研讨,一个公司,他的机会到底在哪里?

首先我们看到行业大的机会,是为移动互联网技术、新的数字化材料和工具革命!在这样一个新技术和新材料革命之下,认知和现实错位产生的巨大需求红利。结合企业自己的资源基础,这中间的差别就是机会,还包括:

(1)识别做早期使用者还是中期用户是区别机会。

(2)创新标准是一种机会。

(3)新材料、新机器、新工具及新设计换装是种机会。

(4)横纵向整合是机会。

对企业来说,不管主动还是被动,移动起来没有,在线没有,贯通没有很关键。

其次是零售业更广阔、更深远的数字化机会。总体上,他来自于对零售价值网的技术化重构。

1、从源头到末端,零售所有的纵向价值环节,都值得重做一遍。这个重做,源于它的效率需要提升,效率背后,数字化是基础。

(1)顾客(客户、用户、相关客户)数字化

(2)商品(品项、服务)数字化

(3)供应链(供应商、服务商、物流)数字化

(4)组织(人事、财务、行政)数字化

(5)业务流程数字化

而数字化内容,更多是让零售要素可精确识别、全线贯通、实时在线、智能决策并自我进化。这是我们过去信息化时代还没有完全解决的。就像顾客画像,现在数字化要解决这些问题!

2、存量企业的信息化改造,这其中涉及的硬软件换装,从PC到移动端,从集成设备到芯片,表现的是新设备,背后却是业务、组织、流程和事业。

3、服务商集群的整合及淘汰。过去基于PC端的服务商,今天不管是平台还是垂直服务,不管IaaS、SaaS还是PaaS是机会。

上面所有这些内容,在企业内部的表现,就是实实在在的业务,实实在在的工作。

第三、企业内部数字化更多是群体认知问题

当下,相当多的零售企业认识到数字化是一种超别于时代的机会,不断投入,不断的研发,不断的精进,从而能够不断的领先于主流,更上一层楼。那么回过来说,这个精进的过程,确实有非常大的认知陷阱。

1、先进与落后的冲突。

对大部分有识之士来说,对未来的先进局面我们不缺想象,但为达成想象,企业愿意做投入程度,有很大差别。大部分企业选择等。,所以它的数字化局面,也会显得落后,并且在企业内部大家会认同这种落后,不觉得他需要很急迫的去改进。这样就形成了一个全社会的顶尖科技与内部低层及运用之间的错位。可能很多企业很理性,理性到错过了时代!

2、资源短期(财务)与长期(发展)的冲突。

这里面的表现很多。因为并不是所有的企业,都有风投资本的支持,可以支撑企业,做大量的,不计风险的实验。大部分企业还是要靠利润活下去。活下去无可厚非,我们只能说,不同的企业,怎么去把握研发与坚守的平衡,从而让数字化技术,驱动企业成长飞轮。

3、效率与组织的冲突。

我们有些企业认识到自己的效率出了问题,他大部分是用组织变革去改善,换些人,组织方式调整一下,有时还是很难解决问题。但今天这个时代,因为整个商业生态环境的变化,我们认为数字化跟组织变革两者之间,都可以对企业效率产生很大的影响权重,甚至在逐渐超越组织变革,你说商超过去四五个业务经理,现在一套决策系统加一个协调员能不能解决,事实上小组织、特种兵组织背后都是数字化支撑,企业一定可以通过技术革命、大规模数字化改造去优化组织效率问题,我们认同数字化是基础设施,这个基础设施会推高组织起点,然后组织再去做适配,它的效用会更大!

第四、数字化与企业发展是贯通一体的问题

而细看这些内容,我发现数字化和所有业务发展一样,对企业现实来说,都是实打实的挑战与陷阱。要解决这些问题,我们只能说,不管是企业主,还是内部员工。他的组织散发的个性已经决定了,他是否能解决,包括数字化这里所有问题,所以有时候我们说,企业最大的问题,是文化问题,而文化最大的问题,是责任问题,当组织能够清晰框定所有人说“我有责任”来解决这个问题的时候,你的业务不是问题,数字化就更不是问题,然后就会进入一种良性循环。

当然拆解开来这个问题还是很复杂。我们要去思考的是,数字化能不能让文化简单,文化能不能成为数字化的一部分?让数字化去解决现实的文化问题,能够提供哪些更有效率的帮助?这里面会有很大的空间。像员工培训,很多时候它是企业文化的一部分,但我们是否可以通过极致的数字化,使培训简单到极致或不要培训,使决策简单的到极致,那文化是否也可以简单到极致。那么企业的主体文化管理内容,也就会转移到新的创新和人性引导上。

第五、数字化应该淘汰大部分零售中层

那下一个问题,就是随着数字化,智能化的推进,大规模人工智能的应用,零售人的价值会体现在哪里?以笔者个人观点,我们的数字化做得不够,所以我们还有很多零售人,还有工作,如果数字化做得比较好,零售行业80%掌握数据决策的人,应该被淘汰,他的工作,应该用人工智能决策去替换。

而零售业更广的职业空间,是深刻专注的去研究极具人性温度、极具社交属性、高度适配愉悦体验的产品和服务。当然这是后话,也是我们的未来。

今天,我们对数字化未来都不再怀疑。可能行业或企业,不管是老板还是员工,只要有些能量,就需要增加一点劲头,就是我要把这个东西实现,变得美好,为行业、为企业、为自己,提供更多更好、更有效率的案例,增加更多的荣耀。我们一直相信,我们有责任,它就一定有更加美好的未来!

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